BiQ — Beobachtung im Quadrat

„Wer rudert, sieht den Grund nicht.“

Dieser Satz begleitet meine Arbeit mit BiQ seit vielen Jahren. Er beschreibt ein Grundproblem professionellen Handelns: Wir müssen handeln und gleichzeitig verstehen, was geschieht. Führungskräfte müssen entscheiden. Lehrkräfte müssen reagieren. Berater müssen intervenieren. Teams müssen Probleme lösen. Unter Handlungsdruck konzentrieren wir uns schnell auf das, was unmittelbar zu tun ist.

Dabei gerät leicht aus dem Blick, worauf unser Handeln beruht: auf unserer Beobachtung der Situation. Was fällt uns auf? Was halten wir für wichtig? Welche Erklärung erscheint uns plausibel? Was übersehen wir? Und wie beeinflusst unsere Art zu beobachten das, was wir anschließend tun? Genau hier setzt BiQ – Beobachtung im Quadrat an.

BiQ ist ein Modell für kriteriengeleitetes und reflexives Beobachten. Es reguliert Aufmerksamkeit mithilfe von vier Perspektiven: Person – Zusammenarbeit – Aufgabe – System.

BiQ hilft dabei, eine Situation nicht vorschnell aus nur einem Blickwinkel zu erklären. Das Modell öffnet weitere Perspektiven und setzt sie miteinander in Beziehung. Denn professionelle Beobachtung braucht heute eine Kompetenz, die immer wichtiger wird: Kriteriengeleitete Unterscheidungen treffen und diese in Beziehung setzen – also verbinden. Auf eine Kurzformel gebracht: Unterscheiden und verbinden statt unterscheiden und trennen.

1. Wir sehen nicht einfach, was ist

Menschen beobachten nicht wie Kameras. Wir bilden die Wirklichkeit nicht einfach ab. Wir unterscheiden. Wir wählen aus. Wir richten unsere Aufmerksamkeit auf bestimmte Aspekte und lassen andere in den Hintergrund treten. Eine Führungskraft hört in einer Teamsitzung einen kritischen Einwand und denkt: Immer diese Nörgler. Eine andere denkt: Da fehlt Orientierung. Ein Teammitglied nimmt vor allem die Spannung zwischen zwei Kolleg:innen wahr. Ein anderes sieht eine ungeklärte Zuständigkeit. Niemand muss sich irren. Alle beobachten dasselbe Ereignis. Sie benutzen jedoch unterschiedliche Unterscheidungen. Das ist eine zentrale Ausgangsannahme von BiQ: Jede Beobachtung macht etwas sichtbar und lässt anderes unbeobachtet. Unsere Erfahrung wirkt dabei mit. Unsere berufliche Rolle wirkt mit. Unsere Erwartungen wirken mit. Fachliche Konzepte und persönliche Überzeugungen beeinflussen ebenfalls, was uns auffällt. Auch professionelle Erfahrung beseitigt diesen Effekt nicht. Im Gegenteil. Wer eine bestimmte Theorie gut kennt, erkennt ihre Muster besonders schnell. Wer viel mit Konflikten arbeitet, sieht Konfliktdynamiken. Wer stark auf Organisationen schaut, erkennt strukturelle Widersprüche. Wer psychologisch arbeitet, beobachtet schneller Motive, Emotionen und Verhaltensmuster. All das ist hilfreich. Es wird erst problematisch, wenn aus einer Perspektive die Wirklichkeit wird. Dann wird aus: „Ich beobachte die Situation gerade so.“ sehr schnell: „So ist es.“

BiQ setzt genau an dieser Stelle an. Es sucht nicht nach der einen richtigen Perspektive. Es erweitert die Beobachtung.

2. Von der Entweder-oder-Welt zum Sowohl-als-auch

Unser Denken ist stark durch Entweder-oder-Unterscheidungen geprägt. Wer hat recht? Wer hat unrecht? Liegt es an der Person? Oder liegt es an der Organisation? Ist es ein Beziehungsproblem? Oder stimmt der Prozess nicht? Brauchen wir eine bessere Methode? Oder fehlt es an Motivation? Solche Unterscheidungen schaffen nur scheinbar Klarheit. Sie erleichtern schnelle Entscheidungen, haben jedoch ihren Preis. Wir neigen dazu, die gewählte Seite absolut zu setzen. Die Person blockiert. Die Prozesse sind in Ordnung. Oder: Die Struktur ist das Problem. Die handelnden Personen können nichts dafür. Oder: Die beiden müssen nur besser miteinander reden. BiQ fordert eine andere Denkbewegung. Nicht: entweder – oder, sondern: sowohl – als auch.

Die Person und die Struktur. Die Beziehung und die Aufgabe. Das individuelle Verhalten und der organisationale Kontext. Und noch wichtiger: BiQ fragt danach, wie diese Ebenen aufeinander wirken. Damit ist BiQ mehr als die Aufforderung, nacheinander vier verschiedene Brillen aufzusetzen. Dabei wäre das bereits hilfreich: Ich schaue zuerst auf die Person. Dann auf die Zusammenarbeit. Dann auf die Aufgabe. Dann auf das System. Die eigentliche Qualität von BiQ beginnt jedoch einen Schritt weiter. BiQ reguliert Beobachtung mithilfe von vier Perspektiven und setzt diese Perspektiven miteinander in Beziehung. Das Quadrat ist deshalb mehr als eine Sammlung von vier Kästchen. Es beschreibt einen Beobachtungsraum.

3. Gleichzeitigkeit heißt: Wechselwirkungen beobachten

Nehmen wir eine Mitarbeiterin, die sich gegen einen neuen Arbeitsprozess sperrt. Aus der Perspektive Person lässt sich beobachten: Sie hält an vertrauten Abläufen fest. Sie äußert immer neue Bedenken. Man kann daraus schnell schließen: Die Mitarbeiterin blockiert die Veränderung.

BiQ bleibt dort nicht stehen. Der Blick auf Aufgabe und System zeigt vielleicht: Die neuen Prozesse funktionieren bislang nur teilweise. Wichtige Schnittstellen sind ungeklärt. Das neue System deckt bestimmte Sonderfälle noch nicht ab. Die Mitarbeiterin hält deshalb an alten Verfahren fest. Das wirkt zunächst wie Blockade. Gleichzeitig hält ihr Verhalten den Betrieb aufrecht. Ihre vermeintliche Blockade erfüllt damit eine Funktion: Sie stabilisiert einen noch einigermaßen funktionierenden Prozess. Jetzt entsteht eine Wechselwirkung. Die Person hält am Alten fest. Dadurch funktioniert der Arbeitsprozess weiterhin halbwegs. Das wiederum bestätigt die Person: „Seht ihr, ohne das alte Verfahren geht es nicht.“ Diese Bestätigung verstärkt ihr Festhalten am bisherigen Vorgehen. Die Organisation kann nun ebenfalls sagen: „Es läuft doch noch.“ Damit sinkt der Druck, die neuen Strukturen konsequent funktionsfähig zu machen. Person und Struktur stabilisieren sich gegenseitig. Genau solche Kreisläufe interessieren BiQ. Die Frage lautet nicht mehr nur: Wo liegt das Problem? Sondern: Wie erzeugen und stabilisieren sich unterschiedliche Faktoren gegenseitig? Das ist für mich ein Kern von BiQ. **

4. Vier Perspektiven regulieren die Beobachtung

Die vier BiQ-Perspektiven geben der Beobachtung Orientierung. Sie sind keine voneinander isolierten Kategorien. Jede Perspektive öffnet andere Fragen.

I · Person Wie zeigen sich die beteiligten Menschen? Der Blick richtet sich auf einzelne Personen. Was bewegt sie? Was belastet sie? Was ist ihnen wichtig? Welche Interessen, Bedürfnisse, Emotionen und Erfahrungen zeigen sich? Wie verarbeiten sie ihre Situation und ihr Anliegen? Personen bringen ihre Geschichte, ihre Kompetenzen, ihre Erwartungen und ihre individuellen Muster in eine Situation ein. BiQ nimmt diese Ebene ernst. Es psychologisiert sie jedoch nicht vorschnell. Die Beobachtung „Eine Teilnehmerin beteiligt sich heute kaum.“ ist zunächst etwas anderes als die Deutung „Sie ist unmotiviert.“ BiQ hält diesen Unterschied offen.

II · Zusammenarbeit Wie gestalten sich Miteinander und Kooperation? Die zweite Perspektive richtet sich auf das, was zwischen den Menschen geschieht. Menschen reagieren aufeinander. Es bilden sich Kommunikationsmuster, Rollen, Erwartungen und Routinen. Wer spricht mit wem? Wer reagiert regelmäßig auf wen? Wer übernimmt Initiative? Wer zieht sich zurück? Welche Konflikte wiederholen sich? Welche inoffiziellen Rollen entstehen? Der Wechsel von Person zu Zusammenarbeit verändert bereits viele Problembeschreibungen. Aus: „Herr X ist schwierig.“ kann werden: „Zwischen Herrn X und seiner Führungskraft entsteht immer wieder dasselbe Eskalationsmuster.“ Die zweite Beschreibung eröffnet andere Handlungsmöglichkeiten. Eine vermeintliche Eigenschaft der Person wird zu einem Muster, an dessen Entstehung mehrere beteiligt sind.

III · Aufgabe Welche Aufgabe wird benannt – und welche erfüllt das Verhalten tatsächlich? Die Perspektive Aufgabe richtet sich zunächst auf Ziele, Rollen, Ergebnisse, Verantwortlichkeiten und Arbeitsprozesse. Was soll erreicht werden? Was ist der Auftrag? Wer trägt welche Verantwortung? Was muss entschieden werden? Doch BiQ stellt noch eine zweite Frage: Welche Aufgabe erfüllt ein beobachtetes Verhalten tatsächlich? Diese Frage führt zum Beobachten funktionaler Zusammenhänge. Ein Team diskutiert zum dritten Mal dieselbe Detailfrage. Formal behindert die Diskussion die Arbeit. Funktional verhindert sie vielleicht eine Entscheidung, für deren Folgen niemand Verantwortung übernehmen will. Eine Führungskraft kontrolliert sehr eng. Formal erschwert sie damit selbstständiges Handeln. Funktional kompensiert ihre Kontrolle möglicherweise ungeklärte Verantwortungsstrukturen. Eine Fortbildungsgruppe fragt immer wieder nach weiteren Methoden. Vordergründig geht es um Methoden. Die Methodendiskussion schützt die Gruppe vielleicht gleichzeitig vor einer anspruchsvollen Selbstreflexion. BiQ fragt deshalb: Wofür ist dieses Verhalten eine Lösung? Diese Frage entschuldigt kein problematisches Verhalten. Sie macht seine Funktion beobachtbar. Und dann entsteht eine neue Frage: Wie kann dieselbe Funktion auf eine hilfreichere Weise erfüllt werden?

IV · System Welche organisationalen und äußeren Kontexte wirken? Menschen handeln innerhalb von Bedingungen. Organisationen schaffen Rollen, Regeln und Verantwortlichkeiten. Sie definieren Ziele. Sie verteilen Ressourcen. Sie etablieren Entscheidungswege und erzeugen Erwartungen. Auch politische, gesellschaftliche, wirtschaftliche und rechtliche Kontexte wirken. Die Systemperspektive fragt: Welche Strukturen wirken? Welche Regeln bestimmen das Geschehen? Welche Rollen und Entscheidungsbefugnisse bestehen? Welche widersprüchlichen Erwartungen erzeugt die Organisation? Welche kulturellen Muster haben sich entwickelt? Was ist entscheidbar? Was entzieht sich dem Einfluss der Beteiligten? Diese Perspektive schützt vor einer verbreiteten Verkürzung: Wir rechnen Personen Probleme zu, die das System selbst mit erzeugt.

5. Die vier Perspektiven verbinden

Die vier Perspektiven entfalten ihre Kraft nicht durch Vollständigkeit. Es geht nicht darum, in jeder Situation vier Kästchen gewissenhaft auszufüllen. BiQ ist keine Checkliste. Die entscheidende Frage lautet vielmehr: Was verändert sich, wenn ich die Perspektive wechsle? Und danach: Wie hängen meine Beobachtungen miteinander zusammen?

Eine überforderte Person verändert möglicherweise ihr Kommunikationsverhalten. Das Kommunikationsverhalten belastet die Zusammenarbeit. Die angespannte Zusammenarbeit erschwert die Bearbeitung der Aufgabe. Fehler in der Aufgabenbearbeitung führen zu zusätzlicher Kontrolle durch die Organisation. Die stärkere Kontrolle erhöht wiederum die persönliche Belastung.

Ein Kreis entsteht. Person – Zusammenarbeit – Aufgabe – System lassen sich analytisch unterscheiden. In der Praxis treten sie gleichzeitig auf. Genau deshalb gehört Gleichzeitigkeit für mich zu den zentralen Kompetenzen professionellen Beobachtens. Wir müssen unterscheiden können, ohne das Unterschiedene dauerhaft voneinander zu trennen. Die vier Perspektiven helfen zunächst bei der Unterscheidung. Professionelle Reflexion verbindet sie anschließend wieder. Unterscheiden und verbinden. Darin liegt die eigentliche Bewegung von BiQ.

6. Ein Ereignis – verschiedene Geschichten

Ein Beispiel: Ein Unternehmen führt ein neues digitales Verfahren zur Fallbearbeitung ein. Das Projekt wurde bereits mehrfach verschoben. In einer Besprechung bringt eine erfahrene Mitarbeiterin erneut zahlreiche Einwände vor. Sie verweist auf Sonderfälle, ungeklärte Abläufe und mögliche Fehlerquellen. Zwei Kolleg:innen reagieren zunehmend genervt. Die Projektleitung versucht, die Diskussion abzukürzen. Am Ende fällt erneut keine Entscheidung. Nach der Sitzung sagt die Projektleitung: „Typisch. Sie blockiert das ganze Projekt.“ Das ist eine mögliche Beobachtung. BiQ fragt nicht sofort, ob diese Aussage richtig oder falsch ist. BiQ verändert den Beobachtungspunkt.

Person: Was bewegt die Mitarbeiterin möglicherweise? Vielleicht erlebt sie Unsicherheit. Vielleicht verfügt sie über wichtige – noch ungenutzte - Erfahrungen. Vielleicht identifiziert sie sich stark mit fachlicher Qualität. Vielleicht befürchtet sie, später für Fehler verantwortlich gemacht zu werden. Wir wissen es noch nicht. Es entstehen Hypothesen.

Zusammenarbeit: Vielleicht hat die Mitarbeiterin längst die inoffizielle Rolle der Risikowächterin übernommen. Die anderen rechnen inzwischen damit, dass sie Bedenken äußert. Die Projektleitung reagiert bereits gereizt auf ihre Wortmeldungen. Je stärker die Leitung versucht, sie abzubrechen, desto ausführlicher begründet sie ihre Einwände. Beide Seiten stabilisieren gemeinsam ein Muster.

Aufgabe: Die offizielle Aufgabe lautet: Das neue Verfahren soll eingeführt werden. Doch welche Aufgabe erfüllt die wiederkehrende Diskussion? Vielleicht verhindert sie, dass ungelöste fachliche Fragen übergangen werden. Vielleicht schützt sie Beteiligte vor einer Entscheidung, deren Risiken niemand tragen will. Vielleicht ermöglicht sie der Gruppe, Unsicherheit zu verarbeiten. Die Blockade bekommt eine Funktion.

System: Wer entscheidet eigentlich über die fachlichen Standards? Wie wurden die Mitarbeitenden beteiligt? Welche Zeitvorgaben bestehen? Welche Fehler dürfen beim Übergang auftreten? Verlangt die Organisation gleichzeitig schnelle Digitalisierung und absolute Fehlerfreiheit? Dann erzeugt das System selbst einen Teil der Dynamik. Jetzt lassen sich die Perspektiven verbinden. Ungeklärte Strukturen erzeugen Unsicherheit. Die Mitarbeiterin reagiert auf diese Unsicherheit. Die Projektleitung reagiert auf ihr Verhalten mit mehr Druck. Der Druck verstärkt ihre Einwände. Die ausbleibende Entscheidung verhindert wiederum die Klärung der Strukturen. Plötzlich handelt die Geschichte nicht mehr nur von einer schwierigen Mitarbeiterin. Sie handelt von einer sich selbst stabilisierenden Dynamik. Das erweitert die Handlungsmöglichkeiten erheblich.

7. Erst beobachten – dann intervenieren

BiQ ist keine Einladung zur endlosen Analyse. Professionelle Praxis braucht Entscheidungen. Beratung braucht Intervention. Führung braucht Handeln. Die Frage lautet deshalb nicht: Beobachten oder handeln? Sondern: Wie verbessert die Qualität meiner Beobachtung die Qualität meines Handelns?

Zwischen Ereignis und Intervention liegt ein professioneller Raum. Dort entstehen Beschreibungen. Dort entstehen Hypothesen. Dort entscheiden wir, was wir für relevant halten. Unter Druck wird dieser Raum schnell sehr klein. Wir erkennen ein vermeintliches Motiv. Wir greifen auf eine vertraute Erklärung zurück. Wir wählen eine Methode. Wir reagieren.

BiQ vergrößert diesen Raum. Nicht unbedingt für Stunden. Manchmal reichen wenige Sekunden. Manchmal braucht es fünf Minuten. In komplexeren Situationen braucht es eine ausführliche gemeinsame Reflexion. Die Grundbewegung bleibt gleich: Was beobachte ich? Aus welcher Perspektive beobachte ich? Welche andere Perspektive verändert mein Bild? Welche Wechselwirkungen erkenne ich?

Welche Funktion erfüllt das, was ich beobachte? Und was bedeutet das für mein Handeln?

8. BiQ und der blinde Fleck

Jede Beobachtung hat einen blinden Fleck. Das ist kein Fehler des Beobachters. Es gehört zum Beobachten selbst. Eine neue Unterscheidung erzeugt automatisch einen neuen blinden Fleck.

• Wer stark auf Personen achtet, übersieht leichter strukturelle Bedingungen.

• Wer Organisationen bevorzugt systemisch erklärt, unterschätzt möglicherweise persönliche Verletzungen oder individuelle Verantwortung.

• Wer sehr stark auf Beziehungen schaut, verliert eventuell die Aufgabe aus dem Blick.

• Wer konsequent Ziele und Ergebnisse fokussiert, erkennt soziale Dynamiken manchmal erst spät.

BiQ beseitigt diese blinden Flecken nicht. Es macht sie eher beobachtbar.

Die professionelle Haltung lautet deshalb nicht: Ich sehe alles. Sondern: Ich weiß, dass ich nicht alles sehe. Das verändert auch die Sprache. Aus Feststellungen werden häufiger Hypothesen. Aus Gewissheiten werden Fragen. Aus: „Sie hat Angst vor der Veränderung.“ wird: „Ich deute ihr Verhalten als Verweigerung. Möglicherweise schützt sie sich oder sogar ihr Team. Was spricht dafür? Was könnte sie alternativ tun, um sich bzw. das Team zu schützen?“ Das ist kein Verlust an Klarheit. Es ist ein Gewinn an Reflexivität.

9. BiQ als Beobachtung zweiter Ordnung

Bis hierhin richtet sich BiQ vor allem auf eine Situation. Das Modell kann einen weiteren Schritt gehen. Dann lautet die Frage nicht mehr nur: Was beobachte ich? Sondern: Wie beobachte ich?

Der Beobachter beobachtet seine eigene Beobachtung. Welche Perspektive benutze ich bevorzugt? Was fällt mir besonders schnell auf? Welche Erklärung liegt für mich sofort nahe? Welche Unterschiede benutze ich? Was übersehe ich regelmäßig?

Ein Coach stellt vielleicht fest: Ich richte meinen Blick sehr schnell auf die Person. Motive, Bedürfnisse und innere Konflikte interessieren mich. Die Organisation kommt bei mir häufig erst später in den Blick. Eine Führungskraft erkennt: Ich schaue zuerst auf Aufgabe und Ergebnis. Beziehungsmuster nehme ich oft erst wahr, wenn daraus ein Konflikt geworden ist. Eine Lehrkraft bemerkt: Bei Störungen beobachte ich zuerst einzelne Schüler. Die Dynamik der Lerngruppe und meine eigene Unterrichtssteuerung geraten dabei schnell in den Hintergrund. Solche Beobachtungen sind keine Defizitdiagnosen. Sie zeigen zunehmende Professionalität. Denn die eigene Beobachtung wird selbst zum Gegenstand der Reflexion.

10. Wie beobachtet der andere beim Beobachten?

Beobachtung zweiter Ordnung lässt sich noch erweitern. Ich kann mich dafür interessieren, wie ein anderer Mensch beobachtet. Dieser Gedanke ist beispielsweise für Lehrsupervision zentral. Eine Lehrsupervisorin beobachtet einen Lehrsupervisanden nicht nur bei seinem sichtbaren Handeln. Sie fragt auch: Wie beobachtet er seine Klientin? Was fällt ihm auf? Welche Unterscheidung benutzt er? Was interpretiert er als bedeutsam? Welche Informationen lässt er unbeachtet? Wann entsteht für ihn ein Problem? Wie entsteht aus seiner Beobachtung eine Intervention?

Ein Berater sagt beispielsweise: „Der Klient brauchte mehr Sicherheit. Deshalb habe ich stärker strukturiert.“ Man kann nun über die Intervention sprechen: War die Strukturierung angemessen? BiQ setzt einen Schritt vorher an: Woran hast du beobachtet, dass der Klient Sicherheit braucht? Vielleicht berichtet der Berater von langen Gesprächspausen. Er hat Pause mit Unsicherheit verbunden. Ein anderer Beobachter verbindet dieselbe Pause vielleicht mit Nachdenken. Oder mit Widerstand. Oder mit emotionaler Berührung. Oder mit Selbstklärung. Jetzt wird sichtbar: Nicht die Pause selbst hat zur Intervention geführt. Die Beobachtung der Pause und die dabei verwendeten Unterscheidungen haben zur Intervention geführt. Genau an dieser Stelle wird die Beobachtung des Beobachtens zu einer zentralen professionellen Kompetenz.

11. Mit BiQ arbeiten

BiQ kann sehr unterschiedlich eingesetzt werden. Eine einfache Arbeitsbewegung besteht aus fünf Schritten.

1. Das Ereignis zunächst beschreiben Was kann ich tatsächlich beobachten? Was wurde gesagt oder getan? Was unterscheide ich bereits jetzt von meiner Interpretation?

2. Die vier Perspektiven öffnen Was sehe ich unter Person? Was sehe ich unter Zusammenarbeit? Was sehe ich unter Aufgabe? Was sehe ich unter System?

3. Die eigene Beobachtung beobachten Welche Perspektive habe ich spontan benutzt? Welche fällt mir leicht? Welche habe ich bislang kaum berücksichtigt?

4. Wechselwirkungen suchen Wie beeinflussen sich die Beobachtungen gegenseitig? Was stabilisiert was? Wo entstehen Kreisläufe? Welche Funktion erfüllt ein Verhalten oder Muster?

5. Handlungsoptionen entwickeln Was verändert sich durch die erweiterte Beobachtung? Wo liegt ein sinnvoller Ansatzpunkt? Welche Intervention passt zu dieser Beobachtung? Und: Was passiert möglicherweise an anderer Stelle des Quadrats, wenn ich hier interveniere?

Damit wird BiQ zu einem Navigationsinstrument. Es sagt nicht, wohin man fahren muss. Es verbessert die Orientierung.

12. BiQ ist keine Methode im engen Sinne

BiQ liefert keine objektive Diagnose. Es erzeugt keinen vollständigen Blick auf eine Situation. Es ersetzt keine Beratungstheorie. Es ersetzt keine Fachkompetenz. Und es gibt nicht automatisch vor, was zu tun ist. Der Anspruch ist ein anderer: BiQ reguliert professionelle Beobachtung. Das Modell schafft vier Bezugspunkte für Aufmerksamkeit. Es unterstützt den Wechsel der Perspektive. Es fordert dazu auf, Perspektiven gleichzeitig im Blick zu halten. Es hilft, Wechselwirkungen wahrzunehmen. Es fördert funktionales Beobachten. Und es ermöglicht die Beobachtung der eigenen Beobachtung. Damit reduziert BiQ Komplexität nicht einfach. Es macht Komplexität unterscheidbarer. Das ist etwas anderes. Professionelle Handlungsfähigkeit entsteht nicht dadurch, dass komplexe Situationen möglichst schnell einfach gemacht werden. Sie entsteht durch die Fähigkeit, Unterschiede wahrzunehmen, Zusammenhänge zu erkennen und trotzdem entscheidungsfähig zu bleiben.

13. Anders beobachten. Mehr erkennen.

BiQ ist über viele Jahre aus meiner Arbeit in Beratung, Führung und Bildung entstanden. Ausgangspunkt war keine Suche nach einem weiteren Modell. Mich beschäftigte eine alltägliche Erfahrung: Menschen handeln häufig auf der Grundlage ihrer ersten plausiblen Beobachtung. Das gilt für Führungskräfte. Es gilt für Lehrkräfte. Es gilt für Berater. Und selbstverständlich gilt es auch für mich selbst.

BiQ verbindet deshalb für mich drei Bewegungen: unterscheiden – verbinden – reflektieren.

Ich unterscheide verschiedene Perspektiven. Ich setze sie miteinander in Beziehung. Und ich beobachte, wie ich selbst dabei beobachte. Das verlangt die Fähigkeit, mehrere Wahrheiten zunächst nebeneinander auszuhalten. Die Person kann einen Anteil am Problem haben und die Struktur kann dieses Verhalten stabilisieren. Ein Konflikt kann ein Beziehungsproblem sein und auf eine ungeklärte Aufgabe hinweisen.

Ein Verhalten kann störend wirken und gleichzeitig eine wichtige Funktion erfüllen. Eine Intervention kann auf einer Ebene hilfreich sein und an anderer Stelle neue Schwierigkeiten erzeugen. Dieses Sowohl-als-auch ist kein Ausweichen vor Entscheidungen. Es schafft eine bessere Grundlage für Entscheidungen. Denn erst wenn wir Unterschiede erkennen und ihre Wechselwirkungen verstehen, können wir bewusster entscheiden, wo wir handeln.

Vielleicht liegt genau darin eine der wichtigsten professionellen Kompetenzen in einer komplexer werdenden Welt: Gleichzeitigkeit aushalten, ohne den Überblick zu verlieren. Oder kürzer: Anders beobachten. Mehr erkennen.